Panda General Consulting & Co.

Fonte: Físico Edemir Luiz Kowalski e o Engenheiro Eletricista Carlos Nakaguishi, pesquisadores e funcionários do LACTEC – Instituto de Tecnologia para o Desenvolvimento.

É tarefa do coordenador do projeto manter a comunicação com o “gerente de projeto”, o re-presentante do projeto dentro da empresa ou instituição contratante. Fornece-se para este as chamadas “entregas parciais” do projeto em formas de relatórios mensais que, como estipulado, devem conter detalhes das alterações, gastos, avanço e dificuldades do projeto ao decorrer do mês em questão.

É comum, dentro do LACTEC, o acompanhamento do gerente de projetos através de visitas ao instituto e reuniões informais do mesmo com o coordenador. Desta forma, o cliente garante que seu projeto esteja seguindo por caminhos desejados e a equipe de projetos se mantém bem direcionada e objetiva.

São marcadas reuniões formais entre a equipe do cliente e o coordenador do projeto com o intuito de discutir o projeto. Após a conclusão deste, o LACTEC elege um comitê de relatórios finais para a compilação dos relatórios mensais e elaboração de um relatório completo e sucinto que dê por finalizado o projeto realizado.

Um plano de gerenciamento das comunicações com as partes interessadas incluiu a definição de que representante das partes interessadas tratará com o representante da empresa, de qual forma, e com qual freqüência formal.

Mediante o aparecimento de um empecilho no andamento do projeto, o gerente do mesmo é responsável por comunicar as partes interessadas e, em conjunto com a mesma, procurar alternativas e soluções, prezando as necessidades do cliente. Estas questões norteadoras e suas soluções devem ser registradas para documentar e monitorar suas resoluções: Após propor uma solução, deve-se designar um responsável pela execução desta solução e uma data para tal. Ignorar ou adiar o debate de um problema e suas possíveis soluções com o cliente podem ser causas de atrasos no projeto ou con-flitos entre a empresa e as partes interessadas.

Os métodos para esta comunicação podem ser, assim como nos outros processos, diversos: Reuniões presenciais ou por telefone, e-mails ou atas. Para os gerenciamentos das partes, as reuniões presenciais tendem a ser mais eficazes, pois é possível tratar os assuntos com mais facilidade e clareza.

Fonte: Estudante de Engenharia Elétrica Ricardo Wakimoto Hirata, também estagiário da multinacional Exxon Mobil.

No time de Tools Support, cada grupo é responsável pelo suporte técnico de uma “ferramenta” de rede, tais quais o “Beast” ou o “ECM”, sendo a ultima a ferramenta utilizada pelo estagiário Ricardo. Semanalmente, reuniões são realizadas para delegar tarefas e gerar relatórios daquelas já finalizadas. Devido ao fato de todo o time de Tools Support estar espalhado pelo mundo, tais reuniões são realiza-das por tele-conferência, onde além de haver uma comunicação de voz, cada membro compartilha a o “desktop”, tela principal do computador, com os outros membros conectados a conferência.

Nesta reunião, o Analista responsável por cada ferramenta delega para os outros membros os projetos a serem feitos no próximo “turno” (na semana a se seguir ou mais caso necessário). Neste caso, as partes interessadas, ou seja, os clientes do time, são outros setores e times da própria empre-sa Exxon Mobil. Numa planilha, o analista responsável especifica o cliente que “contratou” o serviço do time, a urgência da solução, e o membro do grupo a prestar o suporte.

Ainda durante esta reunião semanal, cada analista do grupo relata para o analista responsável o andamento de projeto delegado, esteja este finalizado e informado diretamente ao cliente (por e-mail, geralmente), ainda em andamento, ou parado. O status de cada serviço é contabilizado na planilha para, durante ou após a reunião, ser entregue ao “Team Leader”, o líder do time de Tools Support.

Caso algum projeto esteja parado, a reunião também permite que os membros do grupo, ou do time, discutam a situação do serviço e proponham soluções – Isto através da “coluna de comentários” existente na teleconferência. Dependendo da importância da reunião, pode-se ou não escrever para a mesma uma ata formal.

Além destas reuniões semanais, o grupo de ECM e o time de Tools Support ainda realizam reuniões mensais e anuais, nas quais questões mais amplas, como o balanço geral da qualidade dos serviços prestados pelo grupo e pelo time, ou avaliações do aprendizado dos estagiários e funcionários são discutidas. Lições aprendidas também são repassadas nestas reuniões de menor freqüência.

Informações sobre o escopo, cumprimento exato ou não do cronograma, previsão de termino, modo como os recursos estão sendo utilizados, medições e controle de qualidade, solicitações de mudanças e entregas realizadas são algumas das principais questões a serem detalhas nos relatórios de desempenho. Desta forma, será possível acompanhar o projeto e manter o bom andamento do mesmo.

Em muitas empresas boa parte deste processo é realizada através de softwares capazes de fornecer tais informações de forma rápida e eficaz. Planilhas de custo, tabelas de tempo, dentre outras apresentações gráficas ou digitais são muito utilizadas. Em outras instancias, é possível também utili-zar-se de e-mails, reuniões de avaliação do andamento do projeto, compilações de atas e reuniões, dentre outros.

Gerar e organizar relatórios de desempenho constantes será favorável para a empresa nos seguintes aspectos:

• Previsões: As previsões (de tempo, custo, ou outras) poderão ser refeitas e atualizadas caso necessário, podendo então fornecer às partes interessadas informações mais atualizadas do andamento do projeto. Atrasos numa parte ou sessão do projeto podem gerar atrasos no projeto como um todo, e é através do relatório de desempenho que se pode estimar isso.

• Mudanças: Através da analise do desempenho do projeto é possível analisar a necessidade de mudanças no escopo, método, ou em qualquer outro aspecto do projeto.

• Ações corretivas: Caso algo não esteja de acordo, a geração de relatório de desempenho faz com que a empresa consiga então planejar e por em pratica formas de corrigir os erros, garan-tido que o projeto fique de acordo com o solicitado pelas partes interessadas.

• Ativos de processos organizacionais: Com os relatórios de desempenho a equipe é capaz de documentar “lições aprendidas” – As causas dos problemas, razões que motivaram escolhas de ações corretivas, dentre outras. A documentação destas lições e arquivamento das mesmas num banco de dados servirá tanto para este projeto como para projetos futuros da empresa.

Fonte: Juliano Toporowski Mayor, responsável técnico pela análise de falhas em Notebooks na Positivo Informática.

“Atualmente estamos fabricando de quatro a sete mil máquinas por dia, e temos lotes de 50.000 computadores, como para a Casas Bahia, maior cliente da empresa, por exemplo. A fábrica roda 24 horas por dia, em 3 turnos. Em pedidos como este já tivemos mais de 12 configurações diferentes, de tamanho de HD, tipo de processador, quantidade de memória, câmera, placa de vídeo, etc. Se não tivermos um controle fino na gerência de comunicação, pode haver problemas ao se passar a produção de um turno para outro”, afirma Juliano.

Um dos maiores desafios da empresa é disseminar as informações corretamente por todos os mais de 3.000 colaboradores envolvidos no processo produtivo. Todos os dias, os funcionários se reú-nem na troca de turnos para colocar em linha todas as informações, tais como quantidade produzida, prioridades, falhas sistêmicas, a previsão de fechamento dos lotes em produção, indicadores de quali-dade, nível de estoque, etc.

Essas reuniões ocorrem simultaneamente entre os níveis hierárquicos: gerentes de produção, gerentes de estoque, técnicos de análise de falhas, técnicos da qualidade e líderes da linha de monta-gem. Logo após, há as reuniões entre os níveis horizontais. Os líderes, chefes, gerentes, encarregados repassam as informações para os demais colaboradores, e ficam responsáveis por atualizar painéis eletrônicos gigantescos no meio da fábrica, contendo essas informações, além de imprimir gráficos com dados indicadores de desempenho e colocar nos painéis de cada área.

De acordo com o PMBOK®, define-se que “a distribuição das informações envolve colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno. A distribuição das informações inclui implementar o plano de gerenciamento das comunicações, além de responder às solicitações de informações não previstas.”

Sabe-se que a comunicação possui diversas dimensões, são elas: Escrita (por atas, emails) e oral (reuniões, telefone). Interna (entre membros da equipe e da empresa) e externa (com as partes interessadas, clientes). Formal (relatórios) e informal (memorandos notas). Por fim, vertical (entre pes-soas de ordem hierárquicas diferentes) e horizontal (entre os pares). Geralmente, todas estas dimen-sões se apresentam numa empresa e, portanto, é preciso estar atento a todas elas, fazendo uso eficaz de cada forma de comunicação.

A distribuição metódica das informações permite também que estas mesmas sejam recupera-das em momentos posteriores, caso a empresa veja necessidade. Bancos de dados eletrônicos, arqui-vamentos manuais de arquivos, dentre outros meios são formas de manter arquivadas as informações e recuperá-las quando necessário.

Com esta compilação de informações arquivadas é possível sempre fazer uma revisão do pro-jeto e tirar dele lições – pontos positivos e negativos dentro do planejamento e execução deste projeto, criando assim uma sessão de lições aprendidas. Estas lições podem, e devem, ser repassadas para a equipe, em uma reunião ou de outra forma, visando atualizar a base de conhecimento, aperfeiçoar as habilidades da equipe e evitar a repetição de quaisquer erros em projetos futuros.

Fonte: Entrevista com o Físico Edemir Luiz Kowalski, e o Engenheiro Eletricista Carlos Nakaguishi, pesquisadores e funcionários do LACTEC – Instituto de Tecnologia para o Desenvolvimento.

Para cada projeto o LACTEC um “coordenador de projeto”, responsável geral pelo andamento do projeto dentro do instituto, pela coordenação da equipe de pesquisadores e por todas as questões financeiras exceto pagamento de funcionários e contratação de serviços ou funcionários terceirizados: tarefas essas que cabem ao setor de Recursos Humanos e ao setor Jurídico do LACTEC. Com estes setores separados a comunicação é de freqüência muito baixa, sendo feita somente mediante necessidade de solicitação de funcionário terceirizado ou surgimento de situações fora do comum. A comunicação das equipes de pesquisa com o “RH” e o “Jurídico” geralmente é feita através de e-mails ou telefonemas, sendo o coordenador do projeto o responsável por realizá-la.

Acima do coordenador de projetos estão os gerentes de Divisão, gerentes de Departamento e gerente Administrativo com os quais o coordenador precisa se comunicar para a entrega de relatórios finais de projeto e para solicitações de compras, caso estas excedam um valor previamente estipulado e não possam mais ser “assinadas” pelo próprio coordenador de projeto. Este trânsito de informações é feito através de relatórios entregues pessoalmente, telefonemas ou e-mails. Utiliza-se também, para a solicitação de compras e verba (para viagens e outros), um formulário gerado pelo software “Sapiens”, disponível em todos os computadores do instituto.

Entre a equipe técnica envolvida no projeto a comunicação é majoritariamente informal, ha-vendo reuniões constantes conforme necessário, sem criação de atas para as mesmas. Outros meios de comunicação como e-mails, telefonemas e conversas são utilizados entre os pesquisadores para auxiliar o trabalho. Quando um mesmo projeto é feito por parceria de dois ou mais departamentos dis-tintos do Instituto, é mais comum que as reuniões sejam formalmente marcadas e arquivadas por atas de reuniões.

Ao começar o processo de planejamento das comunicações, a empresa precisa primeiramente se concentrar em algumas questões cruciais: “Quem precisa de quais informações? Quando tais infor-mações serão necessárias, quem as fornecerá e a quem fornecerá?”

Uma forma de iniciar o plano de gerenciamento das comunicações é através da determinação e limitação das linhas hierárquicas, caracterizando quem se comunicará com quem, e quais informa-ções chegarão ou não a cada pessoa envolvida. Os métodos e tecnologias a serem utilizados para esse trânsito de informações também devem ser definidos no plano de comunicações. Para isto, pode-se guiar pelos seguintes tópicos:

• A urgência da necessidade de informações: Com que freqüência será necessário emitir re-latórios e atualizar as informações sobre o projeto? Diariamente, mensalmente?
• A disponibilidade de tecnologia: Os softwares e outros sistemas de tecnologia dentro da empresa são compatíveis e suficientes?
• A formação de pessoal: A equipe é capaz de fazer utilização eficiente dos meios de co-municação escolhidos pela empresa?
• Duração do projeto: A tecnologia disponível será obsoleta, desatualizada, ou ineficaz an-tes do termino do projeto?
• Ambiente do projeto: Reuniões e encontros acontecem em presença física ou os membros da equipe se encontram em localizações geográficas diferentes?

PLANEJAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Planejar os meios de comunicações, delegar tempos previstos para entrega de informações e resposaveis pelo trânsito das informações.

DISTRIBUIÇÃO DAS INFORMAÇÕES
Utilização das dimensões da informação (Escrita e oral, interna e externa, horizontal e vertical, formal e informal), arquivamento das informações.

RELATÓRIO DE DESEMPENHO
Acompanhamento do andamento do projeto atravez da comunicação. Realizações atualizadas de previsões, mudanças, ações corretivas e processos organizacionais.

GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Comunicação favoravel e constante com o cliente.

Falar em comunicações dentro de uma empresa, seja ela de Engenharia Elétrica ou não, é quase como falar do papel da medula óssea no funcionamento do corpo humano: Ainda que todos os órgãos estejam em perfeito estado, é quase impossível que o conjunto se mantenha vivo, e funcionando, sem que a medula esteja funcionando. Da mesma forma que o corpo não consegue sobreviver sem a troca de informações realizadas pela medula óssea, uma empresa dificilmente se manterá e obterá sucesso sem que as comunicações internas e externas estejam sendo realizadas satisfatoriamente.

De acordo com Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®), “o gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.” Devido à importância do trânsito de informações dentro de qualquer projeto ou serviço, é preciso que a empresa tenha sempre em vista os processos de gerenciamento das comunicações, de forma a realizar sua comunicação interna e externa com excelência e otimização.

Neste blog, a Panda General Consulting & Co. tratará um pouco mais sobre a Gerência das comunicações e os quatro processos nela envolvidos.

1. O que é Gerência das comunicações?
A gerência das comunicações consiste no planejamento, escolhas dos meios, e execução monitorada das comunicações internas e externas de uma empresa de modo a evitar mal-entendidos, falha no transito de informações e prejuízos em geral.

“O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.” (PMBOK)

2. Quando deve ser aplicada a Gerência das comunicações?

Em todo um projeto deve ser aplicada a gerência das comunicações: Durante o planejamento, execução e mesmo depois de finalizado, é preciso gerenciar as informações recolhidas e armazenar as lições aprendidas.

3. Quais as conseqüências de se ignorar ou negligenciar a Gerência das comunicações?

Ignorar esta etapa durante um processo pode ser bastante nocivo para uma empresa pois o tráfego de informações é inerente a qualquer atividade que envolva pessoas – Deixar que esse transito de informações aconteça sem um estudo prévio e um acompanhamento pode torná-lo falho e ineficaz. Informações que não chegam ao destino a tempo ou não chegam nunca, informações imprecisas ou alteradas, meios de comunicação falhos ou inexistentes, dentre outros, são algumas das conseqüências de negligenciar a Gerência das comunicações. Muitas vezes estes erros são causadores de atrasos no projeto ou prejuízos financeiros.


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